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Unternehmenskultur 3 – Ist Ihre Firma digital? Führungskräfte und Mitarbeiter uneins

 

„Culture is the glue that either keeps us doing things well or keeps us doing things poorly“ – Prof. Ethan Bernstein, Harvard Business School.

In den letzten beiden Teilen der Reihe “Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter“ wurde bereits klar, dass die Kultur einer Firma die größte Hürde auf dem Weg zur digitalen Transformation sein kann.

Eine Studie von Capgemini – „The Digital Culture Challenge“ – bestätigt dies nochmals und zeigt vor allem die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Mitarbeitern und Führungskräften auf. Im Rahmen der Studie wurden 1.700 Manager und Mitarbeiter sowie akademische Experten aus 340 Unternehmen, 8 Ländern und 5 Branchen befragt.

Was macht eine Unternehmenskultur digital? Kultur ergibt sich aus der Art und Weise wie eine Firma arbeitet und agiert. Sie wird aus den kollektiven Erlebnissen aller Mitarbeiter, ihren Werten und Glaubensätzen gebildet. Capgemini hat hierzu 7 Attribute herausgearbeitet, die eine Kultur definieren.

Warum aber fällt es so schwer eine digitale Kultur zu etablieren? Capgemini nennt drei Hindernisse für eine digitale Kultur:

  1. Führungskräfte unterschätzen und missverstehen die Bedeutung der Unternehmenskultur, wenn es um digitale Transformation geht.
  2. Die bestehende Kultur ist so fest verwurzelt, dass Veränderungen nur schwer vorgenommen werden können.
  3. Mitarbeiter sind, genau wie Kunden, immer digitaler aufgestellt und verstehen dadurch sehr wohl, ob es der Führungsebene an digitale Kompetenzen mangelt.

Was sehr stark zum Ausdruck kommt, ist, dass die Wahrnehmung, ob eine Unternehmenskultur bereits digital ist, bei Führungskräften und Mitarbeitern weit auseinanderklafft. Während 40% der oberen Führungsebene meint, eine digitale Kultur zu haben, sind es nur 27% der Mitarbeiter, die dieser Aussage zustimmen. In Frankreich, den Niederlanden und Deutschland ist die Kluft sogar noch größer. Dies könnte auf sozio-kulturelle Unterschiede zurückzuführen sein. Bei näherer Betrachtung wird jedoch klar, dass das Handeln oder das Nicht-Handeln auf Managementebene einen starken Einfluss auf das obige Ergebnis hat. In den Ländern mit der größten Kluft schaffte es die Führungsebene nicht, die Vision für die Kultur klar zu kommunizieren, als Mentor und Vorbild zu fungieren und KPIs entsprechend anzupassen.

Die größte Kluft zwischen Mitarbeiter- und Führungskräfteauffassung besteht in den Bereichen Innovation und Zusammenarbeit.

Während 85% der Führungskräfte der Meinung sind, dass die Zusammenarbeit gut sei, bestätigen dies nur 41% der Mitarbeiter. In Italien, den Niederlanden und Spanien ist der Unterschied bis zu 90% groß. Auch das mittlere Management fühlt sich bezüglich der digitalen Kultur nicht abgeholt. Gründe dafür sind, dass die Vision der Kultur nicht klar kommuniziert wurde und die Rollen und KPIs nicht entsprechend angepasst wurden. Dabei ist es gerade diese Ebene, die am meisten Einfluss hat, um eine Kultur wirklich zu leben. Der direkte Kontakt zu den Mitarbeitern macht sie zu Botschafter für Change.

Um Innovation zu leben, benötigt es eine Kultur, die Fehler erlaubt, neue Denkweisen befürwortet und es leicht macht Neues auszuprobieren. Auch hier sind sich obere Führungsebene und Mitarbeiter uneinig: Während 75% der oberen Führungsebene der Meinung sind, eine Innovationskultur sei im Unternehmen etabliert, bestätigen dies nur 37% der Mitarbeiter.

Was also macht den Unterschied? Was unterscheidet die Spitzenreiter von den anderen Firmen?
Zum einen zeichnen sich die Spitzenreiter der Studie dadurch aus, dass sie in allen 7 Attributen gut, beziehungsweise deutlich besser abgeschnitten haben. In dieser Studie waren die Spitzenreiter vor allem aus England, USA und Schweden, während Deutschland, Niederlande, Spanien und Italien zum Schlusslicht zählten.

Zum anderen unterscheiden sich die Spitzenreiter bezüglich gewisser Eigenschaften vom Rest der Befragten. So legen diese Unternehmen bei der Mitarbeitersuche, beispielsweise vor allem auf bestimmte Verhaltensmerkmale wie z.B. Kreativität oder Autonomie wert. 83% der Spitzenreiter bestätigten dies, während nur 29% bzw. 41% der anderen Firmen dies bestätigen.

 

 

 

Weitere Erfolgsmerkmale sind:

• KPIs und Bonussysteme wurden angepasst
• Mitarbeiter-Recruiting basieren auf anderen Kriterien u.a. Verhaltensweisen
• Kulturentwicklung wird beobachtet und gemessen
• Führungsebene agiert als Vorbild und bringt digitalen Kulturwandel voran
• Klare Vision für die digitale Transformation und deren Kommunikation

Eine digitale Kultur zu etablieren ist eine große Aufgabe, die mehrere Jahre und viel Arbeit in Anspruch nimmt. Es braucht Geduld, Beharrlichkeit und Wachsamkeit. Mitarbeiter müssen motiviert und ermächtigt werden, damit ein Wandel gemeinsam herbeigeführt werden kann.

Außerdem ist die Beurteilung der Mitarbeitern und Projekten von Wichtigkeit: Die Beurteilung sollte nicht nach dem Ergebnis, sondern danach, inwiefern Mitarbeiter neue gewünschte Verhaltensmuster übernommen/verinnerlicht haben. Arbeitet der Mitarbeiter gut mit anderen Abteilungen zusammen? Bringt der Mitarbeiter andere dazu sich ebenfalls gemäß der neuen Kultur zu verhalten? Auf Projektebene wird ein Projekt nicht am Erfolg oder Misserfolg gemessen sondern daran was das Unternehmen daraus lernen konnte.

Zusammenfassung:
Um eine neue digitale Unternehmenskultur zu etablieren, braucht es eine klare Vision, Mut und Durchhaltevermögen. Auf der einen Seite müssen Führungskräfte als Vorbild fungieren, auf der anderen Mitarbeiter informiert und bemächtigt werden, Neues auszuprobieren. Um Innovation zu leben bedarf es einer Fehlerkultur, die die Angst vor dem Scheitern nimmt. Wie die Spitzenreiter zeigen, kann eine digitale Kultur entstehen, wenn folgende Voraussetzungen geschaffen werden:

  1. Eine klare Vision formulieren und kommunizieren
  2. KPIs umgestalten, so dass Verhalten und nicht Erfolg gemessen wird
  3. Change Agenten einsetzen
  4. In digitale Training- und Zusammenarbeitstools investieren

Also vorauf warten Sie noch? Ran an die Arbeit.

Wir hoffen unsere Reihe zur Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter war aufschlussreich und hat Ihnen gefallen. Wie leben Sie Unternehmenskultur – wir freuen uns auf Ihren Input und Feedback.

Unternehmenskultur 2 – Fehler machen ist OK!

Tegut Logo

 

Stellen Sie sich mal eine Unternehmenskultur vor, in der es OK ist, Neues zu probieren – unabhängig vom Ergebnis! Wie wäre es, Fehler machen zu dürfen, ohne abgemahnt zu werden oder sogar den Kopf hinhalten zu müssen und seinen Job zu verlieren? Schwierig? Das ist verständlich, denn gerade in Deutschland ist Scheitern verpönt. Fehler machen wird bei uns oft mit Schwäche verbunden.

Doch ist es realistisch, keine Fehler zu machen? Nein, natürlich nicht. Im privaten genauso wie im beruflichen Alltag gehören Fehler dazu. Das immer schnellere Tempo, mit dem sich Märkte durch die Globalisierung und Digitalisierung verändern, macht es zunehmend unmöglich, Fehler nicht zu akzeptieren. Denn wer zu lange überlegt und abwartet, verpasst womöglich wichtige Trends oder Kundenbedürfnisse und spielt sich so selbst ins Aus. „Bevor man einen Fehler macht, macht man lieber garnichts“ geht heute nicht mehr, denn das bedeutet Stillstand.

Es bedarf einer Fehlerkultur im Unternehmen, so dass Fehler als Chance für Weiterentwicklung gesehen werden können. Und – es ist Chefsache, diese Kultur zu etablieren, auch wenn oder gerade wenn es bedeutet, festgefahrene Grundeinstellungen aufzulösen. Hierzu gehört mit guten Beispiel voranzugehen, Misserfolge zu analysieren und der Mut neue Dinge auszuprobieren. Wichtig ist dabei, dass Misserfolge analysiert werden, ohne den jeweiligen Mitarbeiter an den Pranger zu stellen – ja man kann Fehler sogar feiern, und es auch den Mitarbeitern ermöglicht wird, neue Dinge auszuprobieren. Fehler zu machen sollte kein Problem sein, sie aber nicht zu kommunizieren, kann ein Problem darstellen. Je schneller ein Fehler entdeckt wird, desto besser kann man darauf reagieren, daraus lernen und desto geringer sind die damit einhergehenden Kosten.

Wie kann man also vorgehen?

  • Akzeptanz: Nobody is perfect! Irren ist menschlich. Das heißt jeder macht Fehler. Fehler einzugestehen benötigt zwar eine Portion Selbstkritik, sollte aber auch von Unternehmensseite gefördert werden.
  • Mit guten Beispiel vorangehen: Führungskräfte sollten mit guten Beispiel vorangehen. Den eigenen Mitarbeiten gegenüber Fehler eingestehen und dadurch das Lernpotential aufzeigen.
  • Experimentieren: Führungskräfte können Mitarbeitern erlauben in gewissen Bereichen mit Ideen und damit eventuellen Fehlern zu experimentieren. Hier muss die Führungskraft nicht dabei sein. Der Respekt vor dem Chef könnte eventuell hinderlich sein.
  • Fehlertoleranz: Das bedeutet nicht mehr Fehler zu machen, sondern mit möglichen Fehlern sensibel, tolerant und vertrauensvoll umzugehen. Mitarbeiter sollten sich motiviert fühlen für einen Fehler Verantwortung zu übernehmen und daraus zu lernen.
  • Schnell Feedback geben: Je schneller man einen Fehler entdeckt, desto besser kann man daraus lernen. Kritisches Hinterfragen der eigenen Handlungen und Einbezug von Feedback der Kollegen sind Grundlagen dafür.
  • Misserfolge feiern: Dies ist eine Möglichkeit, um die negative Assoziationen von Fehlern aufzuheben. Fehler werden dabei ohne Vorwurf analysiert und Mitarbeiter aufgefordert es nochmal zu versuchen.

Einfacher gesagt als getan? Ja das stimmt. Der erste Schritt ist immer eine Bestandsaufnahme. Überlegen Sie mal, wie in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird. Nicht nur bei den Anderen, sondern fassen Sie sich selbst an die Nase. Befragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie es ihnen geht, wenn sie Fehler machen und stellen Sie dann Maßnahmen auf, die es Ihnen und Ihren Mitarbeiter ermöglichen, offen und ohne Scham mit Fehlern umzugehen.

Ein Beispiel, um eine positive Fehlerkultur zu etablieren, ist das Kaizen-Prinzip. Theo Wehner, Fehlerforscher, hat analysiert, dass es bei Kaizen um die kleinen, behutsamen Schritte hin zur Verbesserung geht. Es geht also nicht um einen großen Sprung und schwupps sind wir innovativ, es geht darum in kleinen Schritten – manchmal auch mit Umwegen – zum Ziel zu kommen. Wichtig ist dabei, dass Vorschläge für Veränderungen offen eingebracht werden können. Diese werden dann unter allen Beteiligten besprochen.

Und nicht vergessen – viele tolle Innovationen sind durch Fehler entstanden, wie zum Beispiel Penicillin, Post-its, oder Teflon. Welche Erfindung hat schon beim ersten Versuch 100%ig funktioniert? Stellen Sie sich vor, diese innovativen Menschen hätten aufgegeben, nachdem sie beim ersten Versuch scheiterten! Nein, sie haben aus ihren Fehlern gelernt, versucht sie zu beseitigen und so das Endprodukt dann noch besser gemacht. Es lohnt sich also eine Fehlerkultur zu etablieren.

Im Teil 3 geht es nächste Woche um die unterschiedlichen Auffassungen zwischen der Führungsetage und den Mitarbeitern in wiefern das eigene Unternehmen schon digital aufgestellt ist, Innovationen begünstigt und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit besteht. Ausserdem erfahren Sie, was erfolgreiche Unternehmen anders machen.

Unternehmenskultur Teil 1 – „Culture eats strategy for …“

Dieses oft benutzte Zitat des berühmten Ökonomen Peter Drucker stellt klar, dass ohne Berücksichtigung der Unternehmenskultur oft die besten Strategien scheitern. Gerade im digitalen Zeitalter ist dies wohl aktueller denn je. Denn die größte Barriere für die digitale Transformation ist die Unternehmenskultur. Es hilft alles nichts – Sie können Ihre Mitarbeiten mit noch so viel High Tech Equipment ausstatten und Prozesse digitalisieren, wenn diese von den Mitarbeitern nicht anerkannt und unterstützt werden, ist das Scheitern vorprogrammiert.

In unserer Reihe Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter wollen wir dieses Thema genauer beleuchten. Während wir im ersten Teil die Haupterkenntnisse der McKinsey Studie „Culture for a digital age“ für Sie zusammenfassen, geht es in Teil 2 um Fehlerkultur und in Teil 3 um die Unterschiedliche Auffassung der Kultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

McKinsey hat in seinem Bericht „Culture for a digital age“ die größten Hindernisse für den Unternehmenserfolg im digitalen Zeitalter herausgearbeitet:
1. Abneigung Risiken einzugehen
2. Geringe Kundenorientierung
3. Bereichs- bzw. Silo-Denken

Wer darauf wartet, dass sich eine Unternehmenskultur von alleine ändert, verpasst bezüglich der Digitalisierung leicht den Anschluss. McKinsey zufolge gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur. Die obere Führungsebene sollte der Kultur den gleichen Stellenwert zuschreiben und sich mit demselben Einsatz und derselben Disziplin, darum kümmern die Kultur zu gestalten und zu leben, wie sie mit betrieblichen Veränderungen umgeht.

 

 

Nachfolgend wollen wir kurz auf die drei obengenannten Hindernisse eingehen. Für mehr Informationen lesen Sie gerne den kompletten McKinsey Bericht.

Risikoabneigung
Risiko fordert uns als Menschen heraus, da Risiken eingehen, beziehungsweise Neues zu probieren, auch immer schief gehen kann. Fehler machen wir alle nicht gerne und man erkennt leider immer erst im Nachhinein, wofür ein Fehler vielleicht sogar gut war.

Die Digitalisierung hat die Sache noch komplizierter gemacht. Auf der einen Seite ist die Bereitschaft Neues zu probieren, zu experimentieren und zu investieren erfolgsentscheidend. Auf der anderen Seite jedoch ist es auch beängstigender geworden, Risiken einzugehen. Das hängt mit der gestiegenen Transparenz, mit den hohen Kosten von Fehlern und der oft nur kurzfristigen Dauer von Wettbewerbsvorteilen zusammen. Es gilt die richtige Balance zu finden.

Risikoabneigung führt letzten Endes dazu, dass nicht genügend Investitionen in strategisch wichtigen Bereichen vorgenommen werden, Wachstumsmöglichkeiten dadurch verpasst werden und die Reaktion auf die sich schnell verändernden Kundenbedürfnisse und Marktdynamiken zu langsam ist.

Es gilt also, eine Atmosphäre zu schaffen und vorzuleben, in der Mitarbeiter gerne Dinge ausprobieren, auch wenn es mal schiefgeht. Nur so kann Innovation gelebt werden.

Wie dies möglich ist und was Fehlerkultur bedeutet, wird im zweiten Teil unserer Reihe zu „Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter“ genauer erläutert. Also nicht verpassen – nächste Woche geht es weiter.

Geringe Kundenorientierung
Über Kundenorientierung wird bereits seit langem gesprochen, doch durch die Digitalisierung werden die Unternehmen nun regelrecht gezwungen, kundenorientiert zu denken und zu handeln. Kunden erwarten heutzutage eine schnelle Reaktion auf Anfragen, personalisierte Produkte und Dienstleistungen und Zugang zu aktuellen, relevanten Informationen, wenn diese benötigt werden.

Der Vorteil der Digitalisierung liegt allerdings nicht nur auf Kundenseite. Unternehmen können nun beispielsweise Produkt- und Dienstleistungselemente mit dem Input von Kunden (weiter-) entwickeln. Sie müssen nicht mehr raten, was sich Kunden wünschen, sie können es erfahren und die gewonnene Information dementsprechend nutzen.

Denn Kundenorientierung basiert auf diversen Tools und Daten. Die richtigen Daten nutzen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, darin liegt die Kunst. Dadurch kann in der gesamten Organisation ein Verständnis für die Kundenbedürfnisse etabliert werden.

Ist die Kundenorientierung gering, hat das Unternehmen Schwierigkeiten Mitarbeiter zu mobilisieren, integrierte Touchpoints, passende Customer Journeys und konsistente Erfahrungen zu schaffen. Außerdem können Mitarbeiter nicht oder nur schlecht unterscheiden, welche Entscheidungen notwendig sind.

Im besten Fall jedoch geht Kundenorientierung weit über Marketing und Produktentwicklung hinaus, sie wird Teil der Kultur und lenkt alle zentrale Entscheidungen in allen Geschäftsbereichen.

Silo- / Bereichsdenken
Isolierte Geschäftsbereiche sind nicht nur ein strukturelles Organisationsproblem, sie sind eine Herausforderung für die Unternehmenskultur. Denn eine engstirnige Mentalität der Mitarbeiter, die zögern, Informationen zu teilen und abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, kann eine Kultur zerstören. Die befragten Führungskräfte bestätigten, dass Bereichsdenken das größte Hindernis ist für eine gesunde digitale Unternehmenskultur.

Bereichsdenken führt schlussendlich zu unzureichenden Reaktionen und Entscheidungen, da Signale nicht wahrgenommen werden, falsch interpretiert werden oder zu langsam darauf reagiert wird.

Wie kann man feststellen, ob eine Firma zu sehr in Silos denkt und handelt?

Zwei Symptome sind ausschlaggebend: Unzulängliche Informationen und ungenügende Verantwortlichkeiten bei unternehmensweiten Initiativen.

Lösungen könnten sein, eine höhere Transparenz zu schaffen, so dass Mitarbeiter verstehen, in welchem Umfeld das Unternehmen sich bewegt und warum welche Entscheidungen getroffen werden. Dies kann unter anderem dadurch passieren, dass Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedene Abteilungen oder Geschäftsbereiche durchlaufen und ihre Jobs tauschen. Dadurch entsteht ein besseres Verständnis für die jeweils anderen Bereiche und Netzwerke können aufgebaut werden. Außerdem müssen Verantwortlichkeiten klar geregelt sein. Abteilungsübergreifende Teams können helfen, der „dafür ist jemand anders zuständig“-Denkweise entgegen zu wirken.

Nächste Woche geht es in Teil 2 weiter mit dem Thema Fehlerkultur.